比起很多人從企業外以顧問的角度分析，我想以曾經從內部推動企業數位轉型的角度來分享，為何企業的數位轉型困難重重。尤其在實體通路、B2B企業或是較久的企業上，困難的程度更因為牽一髮動全身。
文章摘要
高層對數位轉型的認識過於狹隘
因為中高層人員對於數位行銷、電商等數位環境普遍存在過度的認知落差，這邊最常見的問題就是把資訊化誤認為數位轉型。資訊化是很重要的一環，而且良好的資訊化成果可以讓企業數位體質往好的方向邁進，但這不是全部。
目前企業的中高層普遍不會有過度的網路行為，尤其是在網購、社群媒體的使用度都不足，這產生了嚴重的數位落差。像是普遍會產生「網站架好了怎麼沒生意？一定是網站不夠好」這種似是而非的錯誤觀念，進而導引轉型的決策往錯誤方向行進。
我認為這一段的解方必須從上而下(top-down)，領導策略的人員必須深入了解網路環境、行為，包括創建社群帳號了解網路行為、開始網購學習網路交易的心態等等。常常會有媒體叫這些大頭們拋棄過往光環…blah，我認為這樣的說法太狗血了。我更偏好要回到「如何做生意」的核心思維，但差異就是對象變了、構通方式變了、環境變了，其實就跟以前一樣，越了解就越能知道正確的轉型方向。
錯誤的績效指標
多數的企業在評量員工績效多是用KPI作為衡量員工有沒有達成目標的標準，對員工而言有沒有達成KPI則會關係到獎金的多寡。承接上一點的狀況，在不了解的情況下就會推導出在轉型期錯誤的KPI。在執行面會產生兩個問題：錯誤執行與指標衝突。
錯誤執行-為達標反而帶來失敗
以我自身經歷為例，在兩間企業中都遇過高層設立像是「流量達到XXX次瀏覽」、「每月達到X筆訂單、客單價X元」、「粉絲專頁按讚人數達到X人」等常見的數位指標。
但員工往往為了達成目標，而以錯誤的執行。像是直到2020仍可以在電商社團看到有行銷人員問要如何買粉絲(註1)、透過線下方式達成線上目標(註2)甚至是盲目投放廣告導流。即使透過這樣的方式達標，我相信數位轉型的成果也會迅速崩解。
指標衝突-新舊指標產生衝突
另一種情況是指標衝突，指標衝突的情形無論層級高低都有可能會發生，我這邊以出貨部門為例進行說明，出貨部門常見的KPI有出貨出錯率低於某個%來確保正確率。若是這時公司高層說要導入新系統、加入新流程來加速、提高正確率，你覺得出貨單位的員工會做出什麼行為？
你以為會興高采烈、積極執行嗎？真的這樣想就太天真了！
無論新的系統、流程能不能真的協助作業，新的目標帶來的不確定性、可能失誤讓員工心中更擔心的是原先的指標能否達成。所以因應數位轉型而設立目標就會被放到待執行、等老闆忘記的那個區域……下意識的避免執行企業所需的轉型項目來避免達不成KPI，所以這也是數位轉型緩慢的一大難題。
轉型成功的關鍵
數位轉型是一條很長又很困難的路，無論是實體通路、B2B從人與人接觸轉到網際網路的過程都會有很多的試誤、摩擦，我認為有幾個很重要的心法：
敞開心胸擁抱變化
執行轉型規劃的時候千萬不要有「我以前就是這樣才成功的」這種想法！以前是這樣成功的沒錯，但現在甚麼都變了。以前靠打電話跟EMAIL，現在還多了聊天APP、會議室APP，這些項目很迅速地讓交易環境改變。用包容的心胸去學習了解新的事物，從中找出可以幫助到企業內部的內容。
多嘗試，別抱著一次到位的想法
我必須先聲明我不是說成功轉型失敗沒關係，而是因為過往的領導模式對於能不能做到給了下方太大的壓力，最後往往變成前面提到的為達標努力卻帶來失敗結果。轉型期間任何新的嘗試與改變，一定要先進行小範圍的試行，找到能符合企業又有效果的方法。先有小範圍的成功試行，對於推廣到部門甚至企業全體都可以帶來更好的效果。
評量模式再造
要讓員工改於邁出轉型的步伐，一定就要去了解工作流程、業務指標等直接影響員工作業效率與績效的事情。沒有做好溝通與試行，好一點就是緩步推行直到員工認同大爆發，壞一點的情況就是根本沒有員工敢用、甚至是抵觸新事物。
隨著轉型的步驟去逐步調整評量績效的模式與方法，讓員工也願意嘗試新事物、陪同企業成長，不但能加速轉型的步調，更能有效為企業帶來更佳的獲利空間。
目睹兩間公司的新創事業的沒落，仍果敢加入第三間新創。
這一次，不退！
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