企業經營運作中更古不變的難題就是：如何設定合理的目標及考評方式來推動企業成長以及評量員工績效？過去常見的是KPI(Key Performance Indicator)、OKR(Objectives and Key Results)其實都很難從讓各級員工從目標到結果都符合企業的方向，新式的OGSM(Objectives, goals, strategies and measures)或許是企業目標執行的良方。
文章摘要
OGSM是什麼？
由願景為核心，將理想目標透過一層一層的推演化成一個一個的執行步驟、檢核點。
使用OGSM的優勢
相較於KPI的無彈性、OKR較為鬆散的狀況，OGSM剛好彌補兩邊的缺點做到以目標管理為主，重視執行過程大於結果，但又設定目標下的各項具體的成果來作為檢核標準。彌補了KPI較無彈性而OKR又相對鬆散的問題。
1.目標連結緊密
對部門層級較多的企業而言OGSM可以是逐級設計，上一級的strategies and measures就變成下一級的Objectives, goals。企業目標連結到各部門，進而延伸到各單位與每個人。讓公司從上到下都能讓自己的工作內容與目標緊密結合，讓企業展望逐步推進。
2.檢核點逐級改變
承上，檢核點隨著層級不同而改變，讓各層級的同人都能清楚的知道自己每個時間的工作方向與預計成果。
OGSM缺點
就我們公司執行起來的狀況來看，執行的缺點也不少，在書中也多次提到要使用OGSM是需要由高層開始長期導入公司各階層的，看完以下三個缺點就知道為什麼了！
1.確立目標很困難
因為一般與會人員可能負責各種不同的面相，也造成會對企業展望有不同的想法。湊成一桌來討論常會難以限縮核心展望，通常最後會淪為老闆與幾個極高層的討論。
2.與會人員的規劃、業務皆要有相近水準
討論時最怕就是兩方在認知上是不同的，造成在討論時的難度大增。也就是說每層級的OGSM在確認時，至多就是上下一個層級的部門一同與會才有意義，單次討論的部門層級太廣會讓目標討論難以聚焦。
3.確立時程較長
前述1、2的狀況，也讓OGSM在企業內部推動的時候，可能從高層開始規劃到基層確認檢核目標可能耗時較長。
串連KPI與OKR思維 帶出高效率團隊
與其說有致勝的績效管理方式，我認為企業反而更該依照自身的情況去進行調整。而在這一本書中我認為作者在其中舉了非常多也非常真實的實例，讓你在閱讀上可以獲得更多的刺激，實用度非常的高。若是長年在進行目標及績效考核的成員，可以更快速的了解如何連結企業目標、績效考核，迅速打造一支自覺向前的高效團隊。
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目睹兩間公司的新創事業的沒落，仍果敢加入第三間新創。
這一次，不退！
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